業界別営業戦略の立案と
サービス設計
売り物は豊富なのに案件にならない。製造・メディア・公共の3業界を同じ型で分析し、狙うべきテーマを絞り込んで、翌期の初日から動ける様式まで落としました。
- Client
- 大手システムインテグレーター
- Period
- 約xヶ月・週次で討議
- Role
- 業界分析から案件化の設計まで
- Output
- 業界別報告書ほか6点
※ 守秘義務に配慮し、クライアント名・調査対象企業名・個人名はすべて伏せ、金額・件数・比率は桁と単位のみを残しました。掲載しているのは分析の手順と判断基準に限られ、分析結果そのものは含みません。ご面談では差し支えない範囲でより具体的にお話しできます。
売り物を並べる営業から、課題を持ち込む営業へ
- 製品起点の営業しかできず、業界課題起点の提案が型になっていない
- 情報システム部門とのパスは強いが、経営層・業務部門に届いていない
- 他拠点の優良事例が形式知にならず、横展開が起きない
- 3業界に同じ変換の型を適用し、営業テーマの一覧を確定
- 魅力度×自社実績×競合実績で、狙うべき空白領域を算出
- 営業プロセスを6段階に分解し、段階ごとの課題と打ち手を接続
業界の課題構造を先に描き、それを経営層に持ち込む営業へ。その設計図と、翌期すぐ動ける様式までを落としました。
「豊富な売り物が、なぜ案件にならないのか」
基幹システム領域で厚い実績を持ち、独自パッケージも複数抱えていました。にもかかわらず、経営課題の整理から解決策提示に至る上位層へのアプローチが弱く、現場に近い業務領域を攻め切れていません。営業プロセスのどこにも「業界課題を先に語る」機能が置かれていなかったためです。
「業界課題ベースの対応表が整理できていない。売り物ありきになっている」
外から見る作業と内から見る作業を、同じ土俵に載せる
業界を外から見る作業と、自社を内から見る作業を並行させ、その結果を中間の集中討議でぶつけました。片方だけでは、一般論の業界レポートか現場の不満の集計で終わります。
外部調査と自社の初期理解
他社事例の分析と、自社の過去・現在案件の関係者ヒアリングを並走。主力業界は本格調査、他はQuick分析に絞る。
集中討議への参加と論点の整理
3業界の環境変化・トレンド・テーマ候補を一枚に集約して提示。業界ごとに時間を区切り、以降の深掘り領域を確定する。
基本方針とアクションプラン
たたき台を作り、複数回のワークショップで反映。注力テーマ、訴求内容、対応表を具体化し、翌期から動ける計画に落とす。
一過性の調査にせず、翌年度の営業戦略とサービス構築に接続することを最初から前提に置きました。
業界が違っても、変換の順序は変えない
顧客も収益構造もまったく異なる3領域を扱いました。それでも外部環境から営業テーマ候補までの変換の順序は完全に共通化しています。第4段の翻訳を通してはじめて、業界の話が自社の売り物と接続されます。
中身は業界ごとに総取り替えでも、器を変えなければ横比較ができます。
どこを攻めないかを、先に決める
3業界を同じ深さで見ません。段ごとに落とす基準を変えながら、対象を細くしていきます。落とした理由を書き残すことが、翌期に見直す起点になります。
案件は時間軸で二分する
- 重要案件上位層アプローチを要し時間はかかるが規模が大きい。中長期で追う
- 幅出し案件既存の関係の延長で早期に立ち上がる。短中期で刈り取る
- 混ぜない同じ管理表に置かない。リソース配分と評価の時間軸が分離できる
絞り込みの基準を明文化しておくと、前提が崩れたときに見直せます。
納品したもの
討議で使う「議論の素材」と、翌期に営業現場が使う「運用の道具」を分けて設計しました。業界別の報告書は3業界とも同一の目次で作り、どの業界を見ても同じ順番で読める状態を意図しています。